Depuis 2009, j’occupe une fonction exécutive de haut niveau dans ma communauté. C’est une responsabilité que j’ai exercée en tant que bénévole et j’ai été à la fois honoré et surpris lorsque la demande m’a été faite… principalement parce que je n’avais que 29 ans et que j’allai être responsable d’un grand groupe de 350 personnes.
Curieusement, cette fonction est arrivée à un moment essentiel de ma carrière chez Dale Carnegie car je cherchais à concrétiser le talent que j’ai pu y démontrer en tant qu’entraineur et potentiel futur leader. Il y a tellement de façons différentes d’appliquer au monde de l’entreprise les leçons que j’ai apprises en tant que leader communautaire lorsqu’il s’agit de développer des talents, pas seulement au niveau personnel mais plus encore quand il s’agit des talents des autres.
Le besoin de former la prochaine génération de leaders est devenue plus manifeste lorsque beaucoup de nos clients, et plus généralement les acteurs du milieu des affaires, ont commencé à se demander comment impliquer plus efficacement la génération Y. Une caractéristique distincte de cette génération est sa volonté de trouver des opportunités de promotion beaucoup plus rapidement. Il y a donc certaines choses que nous pouvons faire pour les aider à réaliser ce dont ils ont besoin pour parcourir ce chemin et obtenir ce qu’ils veulent. Voici 5 pistes de réflexion :
Le livre de Dale Carnegie, Comment se faire des amis, nous apprend à “devenir quelqu’un qui s’intéresse sincèrement aux autres”. Notez que le principe commence par “devenir”, ce qui suggère que cela implique un effort de notre part pour nous renseigner sur nos talentueux futurs leaders afin de les encourager.
Selon notre propre expérience, il est difficile de ne pas juger, à travers les verres de nos propres lunettes, les manières dont ils envisagent leurs missions. Donnez-leur la marge de manœuvre nécessaire pour réussir ou échouer afin que le développement se mette en place avec plus d’ampleur.
Nous devons fournir des opportunités aux talents pour qu’ils s’engagent dans un processus de prise de responsabilité face aux résultats. Nous déterminons l’objectif final et les ressources disponibles pendant que nos talentueux futurs leaders partagent et collaborent autour d’un plan d’action. Ceci entraine et développe les talents de demain en même temps que nous mettons en place la responsabilité et maintenons le contrôle.
Pour le développement de ceux dont nous espérons qu’ils relèvent le défi de devenir la prochaine génération de leaders, l’exemple personnel représente un formidable moteur. En tant que leaders, nous devons respecter et apprécier les différences de nos talents et chercher toute opportunité pour exprimer vigoureusement notre gratitude et notre reconnaissance. Enfin, ceci établit la confiance et nous voulons que nos leaders de demain réalisent la valeur de cette confiance en nouant des relations qui garantiront leur succès.
L’ancien footballer et entraineur nord-irlandais Ian Dowie a inventé l’expression “Bouncebackability” que l’on pourrait traduire par “rebondurence” et qui reflète bien le besoin d’être tenace émotionnellement et de pouvoir rebondir suite à un échec. Après tout, ce ne sera pas toujours un long fleuve tranquille, et en aidant les futurs leaders à identifier les inefficacités et à intégrer de bonnes habitudes de travail, ils deviendront davantage conscients de leurs différents degrés de productivité et maintiendront un niveau de performance régulier.
